对于绩效方面的思考到目前为止已经断断续续好几个月,团队内部我一直在宣导一个思路,我们目前所遇到的问题,绝大部分都不是单点问题,需要更智慧更系统化的思考解决问题之道。团队每一次想要有大的突破,必定伴随着需要解决最根本性的问题,而绩效建设在这个阶段我会认为是当前相当核心的内容。

当前以KPI为核心的绩效体系,在实际工作中逐渐暴露出一些缺陷,这些缺陷虽然不是致命缺陷,甚至不去解决也依然不会有太大的问题,但从团队管理角度来看,这些缺陷降低了整个组织的创造力、联动性以及其他价值点的凸现。在我看来管理者有两大核心作用,其一为领导者,其二为管理者。而管理者的本质在于发现内部最根本性问题并创造解决方案。

如仅以KPI为管理操作模式,必然不够周全。而目前在我们所在的团队开始逐渐显现,之前已经花费了一些时间调研市面上存在的种类绩效体系,基本上KPI还是目前最主流的绩效体系,同时其他非销售岗位还会有一些类似于PBC、KSF等等的方案。几乎每一项绩效运作体系都能够解决一类的问题,但当引入至管理体系当中时,发现并不是个简单的方式。

我们对于OKR的引入时间很早,但引入不到三周时间就放弃了,后来公司又引入OKR,我完全自行实践超过4个月以后又重新正式引入团队,并对OKR进行了一些调整优化。但即使是这样还是不够的,现在继续对于绩效进行新的体系化建设的根本目的,在于期望能够设计一套能够解决团队内部持续创新、信息通畅、价值强化和梯队选拔的方案。

持续创新、信息通畅、价值强化的方案基于游戏化思维进行设计,而梯队选拔的方案基于360度考核设计。相信在不久我们能够有一套能够尽量全面展示组织内部每一个人的价值点以及让所有人都能够开心快乐持续创新的体系。

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